فصل چهارم - مدیریت رفتارسازمانی - رضاییان
مقدمه
همه مديران با فراگرد تصميم گيري سروکار دارند زيرا حرفه انان چنين اقتضا مي کند با وجود اين بيشتر انان از تحليل اينکه چگونه يک تصميم را اتخاذ مي کنند ناتوانند . در بيشتر دوره هاي اموزشي نحوه تصميم گيري بيشتر بر لحظه تصميم گيري تاکيد مي شود تا کل فراگرد طولاني تصميم گيري .
جرج هوبر معتقد است که مراحل مساله يابي تصميم گيري ، انتخاب ، و حل مساله با هم تفاوت دارند .
حل مساله
فراگرد شناسايي مسائل و تعريف اولويت بندي آنها را مساله يابي مي نامند .
فراگرد مساله يابي
2- مساله يابي غير رسمي
1-مساله يابي از طريق کارکنان 2)گزارش کردن را وظيفه خود مي دانند 3- پيشي گرفتن رقبا
2- رويه هاي غيرمستقيم 2-مساله يابي از طريف مافوقها
3-مساله يابي از طريق ارباب رجوع يا مشتري
مساله يابي غير رسمي :
طبق نتايج يکي از بررسيها مشخص شد که 80% از مديريان قبل از دريافت اطلاعات ار مجاري رسمي ،از وجود مساله اگاه بوده اند .در واقع ميتوان گفت که فراگرد مساله يابي غيررسمي از بينش افراد ناشي مي شود .
فراگرد حل مساله و تصميم گيري :
به فعاليتهاي گسترده اي که به منظور يافتن و اجراي راه حل براي اصلاح يک وضعيت نامطلوب انجام مي شوند ، فراگرد حل مساله مي گويند .در واقع منظور يافتن جواب يا جوابهايي براي يک سئوال است .تصميم گيري فراگردي است که از طريق آن راه حل مساله معيني انتخاب مي گردد .
انواع مساله و تصميم :
اطلاعات اساس تصميم گيري است .تصميمي که بر مبناي 90% اطلاعات و 10% قضاوت شهودي اتخاد شود يک تصميم خوب به شمار مي رود . هر وضعيت خاص نيازمند به کارگيري روشي ويژه براي اتخاذ تصميم است. به طوري که متمايز ساختن وضعيتهايي که مي توان در آنها از تصميمهاي برنامه ريزي شده استفاده کرد از وضعيتهايي که در انها استفاده از تصميمهاي برنامه ريزي نشده ضرورت دارد ؛ بسيار حايز اهميت است . همچنين لازم است وضعيتهاي توام با عدم اطمينان و مخاطره از وضعيتهاي توام با اطمينان شناخته شوند تا بتوان به نحوه مقتضي و فراخور هريک از تصميم گيري کرد .
تصميمهاي برنامه ريزي شده :
تصميماتي هستند که برحسب عادت ،قوانين ، يا رويه هاي موجود اخذ مي گردد. هرجند اين تصميمات براي حل مسايل ساده و هم براي حل مسايل پيچيده قابل استفاده هستند . ولي هرچه تصميمات نامنظمتر و جديدتر و از حيث نتايج حايز اهميت بيشتري باشد اتخاذ تصميم به صورت برنامه ريزي شده دشوارتر است . استفاده از تصميمات برنامه ريزي شده آزادي عمل مديران را محدود مي کند زيرا در اين حالت خرده سيستم تصميم گيري هب جاي مديران تصميم مي گيرد در عوض بهره گيري از بهره گيري از اين نوع تصميمات وقت مدير را بسيار ازاد مي کند .
تصميمات برنامه ريزي نشده :
منظور در مورد مسايل غيرمعمول و منحصر بفرد اتخاذ مي شود . همجين هرگاه با توجه به اهميت يک تصميم ضرورت داشته باشد که با ان به طور ويژه برخورد گردد بايد از تصميمهاي برنامه ريزي نشده براي حل ان استفاده کرد .مديراني که از نظر سلسه مراتب سازماني بالاتر قرار دارند بايد بايد توان بيشتري در حل مسايل برنامه ريزي نشده داشته باشند .
موقعيتهاي تصميم گيري :
2-موقعيت مخاره : ميزان احتمال وقوع هريک از نتايج ممکن معين است يعني اطلاعات کامل نيست
3- موقعيت عدم اطمينان : در اين وضعيت ميزان احتمال وقوع هرنتيجه ممکن و حتي چگونه آن مشخص نيست
مراجع حل مسايل مديريتي
مدير نبايد به حل هر مساله اي که از طرف کارکنان و مافوقها يا همکارانشان ارجاع داده ميشود مبادرت کند بلکه بايد وقت و انرژي خود را صرف حل مسايلي نگه دارد که واقعا توان او را طلب مي کند.
حساسيت مديري نسبت به مساله يا موقعيت :
نوع مسايل و موقعيتهايي که مديران براي کار بر روي آنها انتخاب مي کنند تخت تاثير ارزشها و زمينه هاي قبلي آنان است .
ضرورت موقعيت شناسي
هنگام مواجهه با يک وضعيت نمي توان مطمئن بود که وضعيت مذکور يک محدوديت محسوب مي شود يا يک موقعيت . گاهي بعضي از فرصتهاي از دست رفته براي سازمان در مراحل بعدي مسايلي را براي سازمانها ايجاد مي کنند. همچنين گاهي هنگام مواجه با يک محدويت فرصتهاي جديدي ايجاد مي شوند به همين دليل برخي ازمديران بر اين باورند که در دل هرمساله فرصتي نهفته است . آنها مسايل را چيزي مي دانند که توان سازمان را در مسير نيل به اهداف ، به خطر بيندازد در حالي که فرصت از نظر انان چيزي است که امکان دستيابي به اهداف را افزايش مي دهد و زمينه جلو افتادن از اهداف را و افزايش توان سازمان را فراهم مي کند .
بحران : عبارت است از پيش امدن حادثه اي ناگهاني نظير آتش سوزي ؛ ورشکستگي ؛و ساير مواردي که به تصميم گيري فوري نياز دارد .
مساله : عبارت است از ابهام ناشي از انباشتگي حوادث متعدد که جرياني از داده هاي اطلاعاتي را به همراه دارد .
فرصت : عبارت است از موقعيتي که امکان فراتر رفتن از اهداف تعيين شده را ميسر مي سازد .
مديران وقت خود را بيشتر به حل مساله اختصاص مي دهند . درحالي که يافتن مساله و کشف فرصتها و بهره گيري از آنها اهميت خاصي دارد .پيتردراکر معتقد است که کشف فرصتها ؛ رمز اصلي موفقيت مديران و سازمانها است؛ زيرا با بهره گيري از فرصتها نتايج سودمندي حاصل مي شود در حالي که با حل مساله فقط وضعيت به حال عادي بر مي گردد . در واقع بهره گيري از فرصتها متضمن متمرکز کردن منابع و تلاشها براي انجام کارهاي مقتضي است .
مديران در هنگام برخورد با مساله بايد موارد ذيل را توجه کند 2-احتمال حل شدن مساله به مرور زمان
3- تعيين مراجع تصميم گيري
1-ميزان سهولت و آساني مساله : حل بعضي از مسايل دشوار و پر هزينه است به کارگيري شيوه تصميم گيري سريع براي حل مسايل جزيي قابل دفاع است زيرا حتي اگر معلوم شود که يک تصميم اشتباه بوده است ؛ اصلاح آن کم هزينه تر خواهد بود ؛ بعلاوه مديران موثر براي اجتناب از غرق شدن در مسايل جزيي از شيوه هاي متداول تصميم گيري رسمي براي حل مساله استفاده کنند .اگر مديران به حل مسايل به طور يکسان توجه کنند وقت کمتري براي رسيدگي به مسايل پيچيده تر خواهند داشت .
2- احتمال حل شدن مساله به مرور زمان : در سازمانها با ناديده گرفتن برخي از مسايل تعداد قابل توجهي از انها حذف مي شوند . درسازمانها نيز با ناديده گرفتن برخي از مسايل تعداد قابل توجهي از انها حذف مي شوند . معمولا مسايلي که از اهميت کمتري برخوردارند خود به خود حل ميشوند .
3- تعيين مرجع تصميم گيري :هنگام برخورد با مسايل مهم ؛ مديران بايد مرجع صلاحيت دار براي اتخاذ تصميم در مورد انها تعيين کنند .بديهي است که مديران مسايل کمتري را به مافوق خود بايد ارجاع دهند .هنگام تعيين مرجع تصميم گيرنده بايد به اين نکته توجه کرد که هرچه مرجع تصميم گيري به منشاء پيدايش مساله نزديکتر باشد بهتر ميواند از عهده حل ان بر آيد . ولي مسوليت نهايي کار با مدير است .
روشهاي ميانبر حل مساله
اگر مدير با مساله اي مهم و مشکل مواجه شود که تصميم گيري در مورد آن ضروري باشد ؛ يعني خود به خود قابل حل نباشد گفته مي شود که مدير در وضعيت حل مساله قرار دارد . بسياري از مديران متکي به استفاده از روشهاي ميان بر حل مساله هستند .
-برخي از مديران متعقدند که بايد از روشهاي قديمي براي حل مساله استفاده کنند . يعني روشهايي را که در وضعيتهاي مشابه گذشته به کارگرفته شده اند اتخاذ نمايند .
- برخي از مديران با استفاده از اختيارات خود ؛ ولي بر اساس توصيه هاي کارشناسان تصميم مي گيرند .
- برخي از مديران از آنچه در فلسفه ؛ روش آزاد از تجربه ناميده مي شود، استفاده مي کنند با اين فرض که صحيح ترين پاسخ براي حل هر مساله يا منطقي ترين جواب هر مساله واضحترين راه حل است .
(روش آزاد از تجربه : توضيح اينکه مدير هنگام حل مساله از سلسه برهانهايي استفاده مي کنند که اين برهانها مياني تجربي و استقرايي ندارند )
فراگر حل منطقي حل مساله :
1-شناسايي وضعيت - تعيين اهداف تصميم 2- راه حل يابي - ابتکاري (بدون 3 ارزيابي و انتخاب حلهاي بديل 4-اجرا و پي گيري تصميم
-تشخيص علل (جمع اوري ارزيابي انها - انتخاب بهترين - هدايت فعاليتها در ضمن اجراي
و تحليل اطلاعات ) راه حل يافته تصميم
شده -انجام اصلاحات ضروري
1-1) تعريف مساله : مساله عبارت است از چيزي که از توان سازمان براي رسيدن به هدف مي کاهد . به ديگر سخت مساله بر وضعيتي دلالت دارد که سازمان را از کسب اهدافش باز مي دارد .تعريف دقيق مساله يکي از مهمترين مراحل حل مشکل است .تعريف و شناخت دقيق مساله مدير را در کسب اهداف سازماني و مراحل فراگرد تصميم گيري و حل مساله ياري مي دهد .
1-2) تعيين اهداف تصميم : در اين فراگرد مدير بايد تشخيص بدهد که چه ابعادي از مساله بايد توسط خود وي حل شوند ؟ و حل چه ابعادي از مساله توسط وي شايسته است ؟ معمولا هرمساله را بايد از ابعاد متعددي مورد توجه قرار داد .بديهي است که ارايه يک راه حل کارساز ، براي حل همه ابعاد مساله ، کار دشواري است بنابراين مدير بايد اقدامات «بايسته » را از «اقدامات شايسته » متمايز سازد ، به طوري که امکان ارايه راه حلهاي بديل متعددي بر مبناي اولويتها فراهم گردد . در صورتي يک راه حل موفقيت اميز است که دستيابي به اهداف سازماني را ميسر مي سازد . البته هرچه راه حل مذکور براي دستيابي به اهداف موثرتر باشد ؛ مناسبتر است . گاهي نيز با پيدا شدن يک مساله بهانه و فرصتي يافت مي شود که به سازمان دوباره سروساماني داده شود .
1-3) تشخيص علل : افراد مختلف ممکن است علل بسيار متنوع و متفاوتي را براي يک مساله مد نظر قرار دهند زيرا هريک فراخور مسوليتها و تجربه هاي خود با ديد خاصي به مساله مورد نظر مي نگرند به هرحال ترکيب و تلفيق نظرهاي ابراز شده براي دستيابي به يک تصوير واضحتر از مساله به ميزان قدرت ؛ همت و پشتکار مديران بستگي دارد .
2-راه حل يابي :
معمولا اشتياق به پذيرش کاربرد اولين راه حل عملي مدير را از انتخاب بهترين راه حل بديل باز مي دارد و به هر حال وجود چند بديل مطلوب ؛ موجب مقاومت در برابر اين وسوسه براي حل سريع و بدون تامل مساله مي گردد . و احتمال اخذ تصميم موثر تر را مي افزايد . نکته قابل توجه انکه وسوسه ارزيابي راه حلهاي بديل در هنگام تنظيم و پي ريزي آنها يعني زماني که هنوز خام و نارسند معمولا مدير را از ابداع بديلهاي پايدار و با ثبات باز مي دارد .
3- ارزيابي و انتخاب :
پس از انکه مدير مجموعه اي از بديلهاي مطلوب را ايجاد و جمع اوري کرد بايد انها را از حيث نحوه اثر گذاري وکارکردشان در حل مساله ارزيابي کند ميزان اثر بخشي بديلها را مي توان با استفاده از دومعيار ارزيابي کرد : الف ) اجراي راه حل بديل ؛ با توجه به اهداف و منافع سازمان تا جه حد عملي و واقع بينانه است ؟
ب )اجراي هر راه حل بديل ، چقدر به حل مساله کمک مي کند ؟
هر بديل را بايد با توجه به اهداف و منافع سازماني ارزيابي کرد زيرا ممکن است يک بديل بسيار مطلوب ، قابل اجرا نباشد بديهي است که در اين صورت ان بديل کمترين ارزشي براي حل مساله ندارد , شايان توجه است راه حلهاي بديل از حيث عوارض و آثار جانبي آنها در سازمان ؛ مورد ارزيابي قرار داد. براي مثال هنگام اجراي يک بديل خاص ممکن است مساله جديدي به وجود ايد از اين رو مدير بايد هنگام اجراي هر بديل موارد ذيل را در نظر بگيرد . الف) ميزان علاقه يا اکراه کارکنان به اجراي برنامه مورد نظر
ب ) بررسي تبعات اجراي بديل مورد نظر و مقايسه آنها با تبعات عدم اجراي آن بديل
ج) درنظر گرفتن مشکلات عملي ناشي از اجراي هر بديل
معمولا مديران براي تعيين موثر ترين بديل به دانش و تجربه و توان قضاوت خود اکتفا مي کنند .به هرحال « راه حل مناسب » بر مبناي ميزان اطلاعات موجود در دسترس مدير ، قدرت قضاوت وي ، و موازنه اي که مدير ميان متغييرهاي گوناگون برقرار مي کند انتخاب مي شود .
4- اجراي تصميم و پي گيري آن
پس از انتخاب بهترين بديل مدير بايد برنامه اجراي راه حل و نحوه رفع نياز ها و مسايل اجرايي را طرح ريزي کند . قبل از صدور دستورهاي مقتضي اجراي راه حل انتخابي دشوار است زيرا ابتدا بايد منابع ضروري فراهم شود و براي رفع نيازها و اجراي راه حل تخصيص داده شوند سپس بايد برنامه زمانبندي عمليات تنظيم شود در مرحله بعد بايد مسوليت اجراي هر کار به افراد مناسب واگذار گردد. انگاه بايد رويه اي براي گزارش گيري ادواري برقرار شود . تا سرانجام امادگي نيروها براي انجام اقدامهاي اصلاحي مناسب (در صورت بروز مسايل جديد) فراهم گردد . طي اين فراگرد امکان سنجش و ارزيابي دقيق برنامه اجراي راه حل را فراهم سازد .
موقعيتهاي مخاطره اميز و توام با عدم اطمينان شناسايي شده در مراحل اوليه ارزيابي راه حلها را نبايد فراموش کرد اين تمايل در انسان وجود دارد که مخاطره هاي احتمالي را پس از اخذ تصميم به دست فراموشي سپرد . اعتبار يک تصميم يا راه حل وابسته به آن است که قابل اجرا باشد . گاهي اين تصور نادرست پيش مي ايد که با اتخاذ تصميم اجراي ان قطعي است در حالي که اگر کارکنان مايل به اجراي ان نباشند ان تصميم تصميمي مطلوب و موثر نخواهد بود .
دو معيار روبرو جهت ارزيابي کارايي بالقوه يک تصميم کاربرد دارد که عبارتند از :
پذيرش تصميم توسط مجريان
ضرورت بهبود توان فردي براي حل مساله
در بهترين حالت تصميمها بر اساس اطلاعاتي که به نحوه مطلوب جمع اوري ؛ تحليل ؛ و ارزيابي شده اند اغاز مي شوند . بيشتر مديران معتقدند که ارزيابي تصميم بايد با توجه به زمان اتخاذ صورت گيرد (نه پس از دريافت نتايج و فکرهايي که پس از آن به ذهن افراد مي رسد . با وجود اين توان و تمايل خاصي در روسا ؛ همکاران ؛ کارکنان رده هاي عملياتي وجود دارد که پس از شکست يک تصميم بگويند راه صيحيح براي حله مساله چيست ؟ زيرا در ان زمان اطلاعات بيشتري در اختيار دارند به اين ترتيب چنين به نظر مي رسد که وسوسه ارزيابي تصميم مدير پس از حصول نتايج آن اجتناب ناپذير بوده و مقاومت در برابر آن دشوار است به ويژه هنگامي که نتايج مايوس کننده باشد و تصميم باشکست مواجه شود . مديران هنگام حل يک مساله و اجراي تصميم دچار اضطراب مي شوند زيرا مي دانند که به طور مکرر بر حسب موفقيت يا شکست تصميم مورد ارزيابي قرار مي گيرند و پس از اشکار شدن نتايج راه حلهايي ناموفق ؛ افراد به راه حلهاي اتخاذ نشده مي انديشند .بديهي است در اين حالت جرات مدير براي تصميم گيري و برخورد با مسايل کاهش مي يابد به هرحال براي اخذ تصميم موثر مدير بايد ابتدا بر موانع کسب شناخت دقيق ار راه حلهاي موفقيت اميز فائق آيد .
مديران و موانع حل مساله
1- اجتناب آرام :گاهي اين سئوال براي مدير مطرح مي شود « آيا اگر اقدامي انجام ندهم ؛ با وضعيت وخيمي مواجه مي شوم ؟ » اگر پاسخ وي به اين سئوال منفي باشد تصميم مي گيرد که اقدامي انجام ندهد براي مثال فرض کنيد که يک مدير مافوق به مدير تحت امر خود گفته است که در صورت بهبود عملکرد وي را ارتقاء خواهد داد .
2-تغيير آرام : اگر مدير به اين نتيجه برسد که اگر اقدامي انجام ندهد با عواقب وخيمي مواجه خواهد شد . تصميم به اقدام مي گيرد ؛ در اين صورت به جاي تحليل کامل وضعيت اولين بدليل دسترس را که به جاي تحليل کامل وضعيت اولين بديل دسترس را که به ظاهر کم خطر است انتخاب مي کند و از پيمايش بيشتر اجتناب مي ورزد .
3-اجتناب دفاعي : اگر مدير با مساله اي مواجه شودو قادر به يافتن راه حل خوبي براي آن نداشته باشد در صدد يافتن راهي براي فرار از مساله برايد ممکن است بررسي عواقب را به تعويق بياندازد يا تلاش کند تا ان را از سر خود باز کند يا اجازه دهد فرد ديگري در مورد ان تصميم بگيرد يا بسادگي مخاطره ها را ناديده بگيرد و واضحترين راه حل را انتخاب کند .در اين مورد امکان دارد بديلهاي بهتري وجود داشته باشد ولي مورد توجه مدير قرار نگيرد .
4- ترس (هراس ) : اگر مدير احساس کند که علاوه بر خود مساله ؛ زمان نيز وي را در تنگنا قرار داده است ممکن است با تنيدگي روحي شديدي مواجه شود و به عوارضي نظير بي خوابي ؛ زودرنجي ؛ وحشت ناشي از کابوس و اضطراب شديد ناشي از کابوس و اضطراب شديد دچار گردد و حتي ممکن است سلامت جسمي وي نيز به خطر بيفتد . گاهي افرادي که از چيزي ترسيده اند به حدي درمانده و بهت زده مي شوند که نمي توانند وضعيت را به طور واقع بينانه ارزيابي کنند . به همين دليل با برخوردي نامناسب با وضعيت ؛ آنرا وخيم تر مي سازد . مديراني که چنين شيوه هايي را اتخاذ مي کنند معمولا مترصد آنند که روشهاي ساده اي را براي اخذ تصميم بکار ببرند . البته گاهي نيز از شيوه اصلاح تدريجي استفاده مي شود .در شيوه اصلاح تدريجي از بديلهايي که فقط متضمن تغيير جزيي و اندکي در خط مشيهاي جاريند ؛ استفاده ميشود . البته در بسياري از موارد اين روش عملي ترين روش برخورد است . زيرا در اين شيوه با اجتناب از بررسي گسترده مساله در مصرف پول و زمان صرفه جويي مي گردد و نتيجه اي قابل پيش بيني ؛ نسبتاٌ پايدار ؛ عملي ؛ و اشنا براي مدير حاصل مي شود . ولي اين برخورد اغلب منجر به يافتن راه حلهاي کم ارزش مي شود . زيرا در طي آن جمع آوري اطلاعات جديد و تفکر خلاق اجتناب مي گردد.
موانع استفاده از فراگرد منطقي اتخاذ تصميم
1- تفاوت ارزشهاي اجتماعي تصميم گيرندگان : اگر همه افراد در مورد ارزشهاي اجتماعي توافق داشتند ؛ فراگرد اتخاذ تصميم ساده تر مي شد . زيرا اگر تصميم گيرندگان از خيث مباني ارزشي با هم اختلاف و تصاد داشته باشند اتخاذ تصميم به جدالهاي احساسي طولاني در مورد مسايل ارزشي موضوع تصميم گيري مي انجامد .
2- ناتواني در ارزيابي پيامدهاي هر تصميم : ممکن است پيامد يک تصميم زياد باشد در اين صورت بررسي همه آنها بسيار دشوار خواهد بود .
3- عدم اطمينان نسبت به اينده : معمولا هر تصميمي تا حدي باعدم اطمينان همراه است . درحالي که لازمه فراگرد منطقي اتخاذ تصميم وجود اطلاعات کامل و دقيق در مورد همه بديلها و راه حلهاي ممکن و عواقب به کار گيري آنهاست .
4- اکتفا به راه حلهاي رضايتبخش : هنگامي که مديران با شرايط مخاطره مواجه شوند ؛ ممکن است به محض يافتن يک راه حل رضايت بخش ، بررسي راه حلهاي ديگر را متوقف کنند . در اين روش تصميم گيري که مي توان آنرا تصميم گيري براي نيل به رضايتمندي ناميد به جاي تلاش جدي براي دستيابي به يک راه حل بهينه به اولين راه حل رضايتبخش اکتفا مي شود . معمولا ذهن تصميم گيرنده پس از يافتن اولين راه حل رضايتبخش از تلاش بيشتر باز مي ايستد مگر اينکه انرا وادار به تلاش بيشتر کنند . به همين دليل است که گفته مي شودبه هنگام يافتن گزينه ها آنها را ارزيابي نکنيد .
5- اکتفا به عقلانيت نسبي : هنگام حل مسايل پيچيده بديلها و راه حلهاي متعددي مطرح مي شوند .که حتي با نرم افزارهاي پيشرفته نيز مدير نمي تواند انها را ارزيابي کند از اينرو با کاهش پيچيدگي مساله ؛ امکان ارزيابي همه بديلهاي ممکن فراهم مي شود . درواقع مدير به نوعي عقلانيت نسبي اکتفا کرده است . عقلانيت نسبي به محدوديتهاي طبيعي توانايي انسان براي اداره وضعيتهاي پيچيده اشاره دارد ولي «اکتفا به راه حل رضايتبخش » يک انتخاب عمدي ذهن انسان براي محدود کردن تعداد راه حلهاي بديل محسوب مي شود .
6- مصلحت انديشي با توجه به وضعيت : گاهي موارد تصميمها تحت تاثير فشارهاي سياسي اخذ مي شوند به اين ترتيب بدون توجه به واقعيتها و تحت تاثير فشارهاي راي دهندگان و ساير گروهاي فشار مبادرت به اخذ تصميم مي شود .به طور کلي هرچه تصميم مهمتر باشد بيشتر تحت تاثير قرار ميگيرد .
غلبه بر موانع فردي در حل مساله 1)احتمال تلاش مديران را براي تعيين مقتضيات موجود در سازمان افزايش مي دهد
اشنا بودن مدير به فراگرد منطقي حل مساله به وي اطمينان به نفس مي دهد که ان به دودليل اهميت دارد
2) احتمال يافتن بديلهاي مطلوب را براي حل مسايل موجود افزايش مي دهد .
راههاي برا ي اتخاذ تصميمهاي مطلوبتر وجود دارند که عبارتند از:
1) اولويت بندي : مديران بايد کارهاي روزانه خود را اولويت بندي کنند تا حجم کار انباشته نشود .
2) کسب اطلاعات بيشتر : با اسفتاده از مجموعه اطلاعات ضمن تشخيص مساله مي توان در وضعيت مطلوبتر تصميم گيري کرد .
3) بررسي منظم و دقيق : استفاده از فراگردهاي منطقي حل مساله، در صورتي مفيد خواهد بود که الگوي تصميم گيري به درستي به کار گرفته شوند
روشهاي و فنون تصميم گيري
1) تفکر خلاق : بهره مندي از فکر خلاق در مرحله دوم فراگرد اخذ تصميم از اهميت ويژه اي برخوردار است .